业主在总承包项目中核心权力应该是决策权、检查权和接收权。从项目建设的全过程来看，业主是项目的决策者和管理者，总承包商是项目的控制者和执行者，供货商和施工承包商等各级分包商是项目的作业者。在这三个层次中，总承包商作为项目建设的执行者，负责项目的设计，负责管理供货商和施工承包商，并对项目的安全、质量、进度和费用进行具体控制，是项目实施环节的核心。总承包商在项目执行中的核心权力应该是依据总承包合同确定由谁来提供具体的产品或服务，确定以何种节奏来完成项目建设，以实现合同约定的项目建设目标。项目管理论坛

　　四、 业主如何充分调动和发挥承包商的作用

　　通过一些成功的总承包项目实践经验，业主通过适当的调整管理思路并采取一定的措施，能够充分发挥总承包商应有的作用。

　　1.业主应建立适应总承包模式的项目组织结构

　　在传统的项目管理模式中，业主是项目的决策者，是项目建设的管理者和执行者，是设计、采购与施工的协调者，还是项目最终的接收者。业主直接组织设计，负责具体的采购工作并组织整个施工过程，在项目建设过程中业主的管理意图可以通过内部的管理程序实现。

　　总承包模式下，业主转变为决策者、管理者和接收者，大部分的管理职能和执行职能，通过总承包合同转移给了总承包商，业主的构思与设想必须通过总承包商合同来实现，并会受到合同条款的制约。因此，业主需要根据新的职能定位，建立适应总承包模式的项目管理组织结构，确保与总承包商的管理接口顺畅。

　　2.明晰总承包项目的合同界面和权利划分

　　在传统的项目管理模式下，业主是所有合同的中心，项目建设的其他主体之间没有合同关系，也不会有合同界面。设计、采购和施工三者之间的工作界面与实体界面等都需要通过业主这个中心来协调。在总承包模式下，业主与总承包商之间形成项目的主合同，总承包商与供货商、施工分包商签订执行合同，实质上，总承包商是项目整个合同体系的中心。

　　因此，业主对项目管理的要求，如安全管理、质量控制、进度控制、分包商的选择、现场管理要求、信息收集、报告报表等，不能再通过业主指令的方面直接向执行者下达，而应该形成具体的书面要求并体现在总承包商招标与合同签约中。业主对供货商和施工分包商的具体要求，应该作为总承包合同的一部分。事实上，国外投资项目的总承包合同有很多合同附件，专门约定双方的界面与权利。

　　项目总承包并不意味着概括了项目建设的全部工作，总承包商仅对总承包合同范围内工作承担工作责任，业主往往还需要完成一部分工作，双方的工作界面在合同中应该有明确的划分。

　　3.业主适应总承包模式的管理定位

　　业主应回到基础资料的提供者、工程建设的监督者(或管理者)、工程项目的接收者的角色，做好决策、检查和接收三项工作，总承包范围内的具体执行行为由总承包商去完成。业主的开明和对总承包商放手，并不意味着业主对总承包商放任不管。业主恰当的检查、督促和约束，会促使总承包商发挥其应有的作用并及时解决项目实施过程中出现的问题和矛盾。

　　决策是项目业主的权利和职责，除项目前期的业主决策工作外，在总承包合同执行阶段，业主应该对可能造成项目重大变化的事项进行决策，但应该根据总承包商提交的意见和文件行使决策权。一般情况下，业主的决策可能会引起总承包合同价格的变动。

　　检查是业主管理总承包商的主要手段，目的是确认项目建设是否处于整体受控状态，确认总承包商是否在积极履行合同，发现需要调整和加强的区域并提出明确要求。为保证业主接收的工程是符合原定目标的，业主需要在过程中对总承包商的工作进行检查，以确保总承包商的服务质量。业主的检查除了质量和进度外，更多地应该针对总承包商的工作。业主检查时的依据是设计文件、总承包商的项目执行计划和各类计划等。

　　业主可以通过合同约定，把对总承包商的管理工作分为审批、审查和审阅等三级。凡是涉及业主直接利益，或需要业主承担直接后果和责任的，业主可以设为“审批”，如总承包商付款申请、总承包商的总体执行计划等;凡是业主希望关注但工作责任由总承包商承担的事项，业主可以设为“审查”，如总承包商提交的各类方案、进度计划、工作制度，总承包商签订的分包合同等，业主应采取审查的方式，即查看是否存在影响业主利益、影响项目目标的事项。业主的审查并不干涉总承包商的工作，但可以保证业主的权利;其他的事项，应采用审阅的方式处理，即由总承包商报送备

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