这就是堆在Dominick的桌上的加倍咖啡和甜甜圈(这个名字来源于咖啡店里顾客需要双倍奶、双倍糖咖啡的说法—译者注)供应计划。新店数目增加到加拿大2600家、美国300家。

　　直至2003年，Dominick管理这些错综复杂的项目仍然是依靠海量文档。Dominick原本在安大略湖Oakville的公司总部有个带有公园街景的办公室，但他不得不搬到写字楼一个相对空一点的角落。“因为我们有占地大概300万平方英尺，装了100万个文件的916个柜子”。

　　如今这一切都已成为过去，就像在看冰球比赛时候吃一盒Timbits甜甜圈一样快，柜子们都不见了。Tim Hortons通过使用项目管理软件，重新设计了项目管理的流程和方法。

　　Tim Hortons的经历为公司提供了有价值的经验，不仅在于通过使用项目管理软件可以得到怎样的收益，更因为在这个项目的部署中遇到的挑战和遭遇的陷阱。

　　Dominck和他的团队发现，当他们开始应用软件的时候，实际上会因为培训等事情，新店建设周期开始延长而不是减少。个别外部承包商和服务提供商对于学习使用这个软件存在抵触情绪。Tim Hortons也觉得需要对软件进行个性化开发，以更贴合Tim Hortons自身的应用。但是Dominick一开始并没有做好这些准备。

　　当这些障碍被顺利解决之后，项目管理软件帮助Tim Hortons节约了大概30天的新店建设周期。更重要的是，这也使得Dominick节约了每年近100万美元的运营和行政成本。

　　这个连锁店的名字来源于一个在20世纪60年代，多伦多枫叶队(Maple Leafs)中一个明星后卫。他带领这个队赢得了4次史丹利杯(加拿大国家冰球联盟的最高奖项，在每个赛季后颁给联盟的冠军队伍——译注)，其中最后一次夺冠在1967年。有点讽刺的是，这个加拿大标志性的品牌是1995年，由餐馆运营商Wendy's国际集团，一个位于美国俄亥俄州都柏林的快餐连锁公司引进到加拿大的。

　　但是当Wendy's集团近年借助快餐增加其知名度时，Tim Hortons成功了。(Wendy's集团正在兑现发展Tim Hortons成为独立公司。)

　　Wendy's集团零售店业绩在2005年下降了3.7%，然而Tim Hortons维持着零售店业绩比过去10年年增长近16%。Tim Hortons的业绩大概为Wendy集团弱1/3，即2005年1.4亿美元对3.78亿美元的样子，但是连锁店的业绩差不多是Wendy集团营业利润的一半以上。

　　这似乎是Dominick和他的部门一直这么忙的原因：一方面要在加拿大保持增长，另一方面还要为在美国市场占据更大份额提供支持。

　　将Tim Hortons的建设项目管理高度契合到流程中去，需要引进大量内部和外部资源。这项工作从讨论新店选址就开始了，包括评论这个待选位置的交通流、分区配套设施、区域人口统计和房产价值。房产法人和法律团队都会参与位置选择的最终确定，并提供发展所需的文件、许可。而这一切都和建筑设计和工程相关，最后公司将向承包商进行建设计划招标。整个建设项目需要被密切监督，以避免工期延误或者成本过度增加。与此同时，商店设备、桌椅、架子和炊具等环节都需要推进。

　　最后，新店会被移交给经营者，通常是特许经营者，尽管Tim Hortons多会采用股份公司方式。

　　直到2003年项目管理软件就位，从寻址到开业整个流程大约要390天时间。这当中大概有一半的时间——6个月左右都花费在来来回回与城市规划委员会打交道，获得开店许可。Dominick知道要想将这部分流程所需的时间缩短，近乎异想天开。

　　于是，Dominick计划下力气缩短另外6个月工作所需的时间，包括为新店寻址、核准建筑计划和蓝图、预算结算和建筑承包招标。这部分流程实际上是一个复杂的过程，主要建立在协调各方面的资源之上。而协调工作大多通过电话、邮件和传真，失败的可能性很高。

　　要想将Tim Hortons带入一个项目管理的现代化阶段，决不允许Dominick和他的发展团队慢悠悠地按照原有流程完成每一项工作。他的团队在加拿大有77个雇员、在美国有20个。Dominick曾多次想要更好利用互联网，将这些雇员和工作协同起来，但是这个想法很快就被忽视了。

　　“直到他们开始担心，不这么做将会造成金钱上的极大浪费。”他说，“这个公司被一些习惯于传统商业规则的人运作着，他们喜欢手中握有文档。我首先需要改变这种商业规则。”

　　Dominick将改变传统商业规则的突破点选择在建筑计划和图纸上，该公司每年用于为承包商印制图纸，就要花掉25万美元。另外使用传真、邮件和快递等服务，让这笔费用高达42.5万美元。把图纸和其他申请文档、建设预算一样，通过可靠的互联网项目网站实现在线可用，Dominick估算这可以每年节约85万美元。

　　“暂时忘掉我最初的目的是节约时间。”Dominick说，“我要用省下来的开支让他们了解我的工作的意义。”

　定制化是否值得

　　Dominick得到了批准，2003年初他开始评估项目管理软件组。他选择了一套自2001年开始就在Wendy's集团应用的软件。

　　Dominick和他的团队开始在2003年春天和厂商一起正式工作。厂商派出了一个3人小组到总部和他们一起现场工作。Dominick不想照搬一个刚出厂的软件，他希望这套软件能够成为Tim Hortons量身定制的，实际上最后他做到了，软件被命名为Tim Tracs。

　　Dominick希望增加一些额外的功能，比如一个可以监控项目是否按照预算、是否按期完成的模块。他也希望为Tim Hortons建立一个项目图书馆，存储所有和项目相关的文档。这些文档不仅仅是近期的，而是哪怕回溯到1964年第一家Tim Hortons开店时的资料都可以在项目图书馆找到。

　　Dominick说他知道定制化工作会为项目增加成本，但是他确实没有做好到底会增加多少的准备。当账单飞来的时候，这成为Tim Hortons和厂商争论的原因。

　　“每当我们需要改变，我们都会讨论谁要为此负责。”他说，“如果我把一个按钮挪到屏幕左边，是不是我要为此再付2000美元?”

　　“如果我能重做一遍，我会清楚地建立费用结构，要对哪些是软件自带的、哪些是客户需求的进行尽可能清楚的划分。”他补充道。

　　厂商也承认初期存在这些矛盾，并且赞同用户应当从一开始就预防发生类似的事情。当进入谈判阶段时，客户通常选择固定费用，包括一些必须的定制化服务，或者签署哪些定制化服务是需要一项一项付费的。Tim Hortons选择了后者，但是前者似乎会更好些。

　　“停车灯”报告

　　根据以前的经验，项目进程当中会出现一些阶段目标的事件。比如建筑许可何时被批准、混凝土架构何时灌注、建筑结构何时完成、炊具何时配齐等。如果所有这些事件都按照日程完成，这个项目基本上就处于绿灯状态。如果一个项目进程落后或者超支就会处于黄灯状态。承包商会在他们的工作结束时，在系统里输入材料和工作的账单。如果一个项目没有达到这种阶段目标，或者因为特殊原因超支的话，系统就给一个红灯。这个工程，被Dominick称为“停车灯”报告功能。

　　这个功能并不是完全靠系统来操作的，管理者决定一个项目是不是得到黄灯或红灯。通过对报告的深度探讨，Dominick可以快速查出为何一个项目落后日程，比如在获得城市建筑许可方面的问题。

　　“停车灯”报告在董事会议上受到欢迎，高级经理们可以一眼就看到项目在怎样推进、多少在延后，他们也可以了解到原因。“现在每当我参加管理会议，我再也不用烦恼带一个包含所有建筑报告的巨大文件夹了，我只要告诉他们哪些处于红灯状态即可。”Dominick说。

　　Dominick办公室的一个发展经理Kylie Campbell认为，这个系统最大的好处在于，这可以规范和各种各样承包商之间的联系。“系统给了我们审核权力。”她说，“承包商不能说他们没有接到邮件，因为一切被记录下来了。”

　　结果不是立竿见影

　　效果很实在，但并不是立竿见影。实际上，当Tim Tracs最初投入使用，一个项目从开始到结束的周期，实际上从390天增加到400天。这是因为需要培训Tim Hortons的员工使用该系统，而且很多习惯于使用传真和纸质图纸的承包商对于这种改变很不适应。

　　自己的项目得了红灯，Dominick迅速组织了一个团队，在全国培训员工和承包商使用该系统。

　　随着利益增长，Dominick开始收回他曾向管理层承诺的成本。一排又一排的柜子空了，并被搬出办公室，印刷和快递成本开始降低，为了减少红灯，职员们要集中精力在那些需要他们关注的项目上。在2004年年底之前，建设周期开始回归390天。到了2007年的春天，平均项目周期下降到360天。这让人们很期待以后会有更多的时间被节省。